descer
IEL
Gerindo um Portfólio de Projetos de Inovação

A inserção de novos requisitos que permitam gerar riqueza a processos, produtos e serviços é uma importante, talvez a maior, demanda a ser atendida pela inovação. Esta questão costuma diferenciá-la da ideia, representação mental sobre algo, e que pode ser perdulária, podendo surgir e coexistir sem que haja a necessidade de se tornar efetiva, passível de aplicação ou relevância no dia a dia. Quando se fala sobre inovação, ao que parece, o grande desafio está associado às ações de geração e estruturação de ideias, isto é, a um processo que possa ser devidamente gerido e passível de repetição. Peter Senge, um dos grandes nomes da administração, reforçou este entendimento ao afirmar que a raiz da inovação precisa estar atrelada a existência de um método, não pontualmente de uma determinada prática. Para ele, absorver as melhores práticas, por exemplo, como tem sido destacado no mercado corporativo, não gera aprendizagem real, tampouco inovação. Esta precisa estar presente junto a um grupo de atividades que serão desenvolvidas, a partir dos recursos existentes, em prol do atendimento de um determinado escopo, enfim, dentro do certeiro conceito de projetos.

A adoção de um processo de portfólio de projetos de inovação tem como objetivo potencializar maior assertividade e alinhamento entre as demandas e as evoluções mercadológicas, as metas organizacionais e as decisões que permeiam os projetos da empresa. De braços dados a um outro tema muito relevante, a governança corporativa, exige a definição de etapas muito bem definidas e estruturadas de forma a garantir que as ações previstas sejam desenvolvidas de maneira otimizada em prol de conquistar a propagada união entre eficácia e eficiência.

A primeira delas, chamada de identificação de oportunidades, tem a ver com aumentar o número de ideias e possibilidades passíveis de serem estruturadas em projetos. A costumeira prática de desenvolver sessões de brainstorming tem se mostrado muito aquém de conseguir atender às reais necessidades presentes no atual cenário organizacional. Dentro de uma visão ampla e sistêmica as fontes potenciais que compõem esta fase passam, não somente pelos colaboradores da organização, mas também pelo planejamento estratégico da empresa, o mercado e seus concorrentes e, até mesmo, questões legais, as chamadas compulsórias, que fazem delas obrigações a serem atendidas. O registro destas ideias viabiliza a chegada ao próximo passo, o de estruturação de propostas, onde as alternativas factíveis de serem geridas serão devidamente descritas no formato de projetos. Apenas a partir daí, de uma efetiva ‘intenção’ de projeto, cabe buscar a identificação do devido alinhamento às questões estratégicas presentes na organização, o que demanda a indicação das características inovadoras a serem assumidas. Para tanto, há a classificação das propostas de projetos em três cestas de inovação: a incremental, a radical e a disruptiva.

Entendidas por serem aquelas que melhoram o desempenho de um processo, produto ou serviço nos atributos e valores mais reconhecidos pelos clientes nos segmentos de atuação da empresa, as inovações incrementais e radicais são conhecidas como sustentadoras e se diferenciam entre si por conta de certas características. A inovação incremental está relacionada com evolução tecnológica de menor impacto, tendo em vista melhoria operacional convencional ou de performance ou ainda com o ajuste ou correção de certo problema existente, sem que haja alteração de grande relevância no processo ou produto. Já a inovação radical se associa a um maior salto tecnológico; quebra de paradigma; mudança significativa no processo desenvolvido, no processo a ser ofertado, no produto resultante ou que esteja relacionado a uma nova área de conhecimento, inédita, nos segmentos e áreas de atuação da organização.

Nos anos 1990, em sua publicação “The Innovator’s Dilemma”, Clayton Christensen, propôs a teoria da Inovação Disruptiva. Segundo ele “ainda que uma empresa seja bem administrada, também corre riscos de sobrevivência, caso sua administração esteja estreitamente comprometida com modelos e formas tradicionais para desenvolver seus projetos e negócios, sem que considere o valor potencial de uma tecnologia disruptiva.” Daí a inovação disruptiva, a que contempla um novo uso ou inserção da organização em um novo segmento, sem que haja estreita relação com excelência operacional, mas um novo atributo ou driver de mercado.

O agrupamento das propostas de projetos em três cestas de inovação garante que os projetos de inovação estejam alinhados aos intentos estratégicos da organização. Desta forma, é possível garantir que os melhores recursos serão alocados para cada um deles, o que potencializa a geração de riqueza. A estruturação de um modelo de gestão de projetos de inovação que contemple a identificação, estruturação e classificação em cestas inovadoras potencializa um importante e decisivo passo em prol da excelência da gestão em inovação, mais um desafio a ser ultrapassado.

José Renato Sátiro Santiago Jr.

Sobre o Autor: José Renato Sátiro Santiago Jr.

Doutor e Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade de São Paulo - USP, com pós-graduação em Marketing pela ESPM e em Engenharia de Qualidade pela Universidade de São Paulo - USP. Graduado em Engenharia Elétrica pela Centro Universitário FEI. Consultor nas áreas de Gestão do Conhecimento, Inovação, Capital Intelectual, Gestão de Pessoas, Gestão de Projetos e Lições Aprendidas. Autor de centenas de artigos e livros corporativos, dentre os quais se destacam “Superando os Maiores Desafios Corporativos”, “Gestão do Conhecimento – A Chave para o Sucesso Empresarial”, “Capital Intelectual – O Grande Desafio das Organizações” e “Buscando o Equilíbrio”. Administrador do site www.jrsantiago.com.br, no qual publica e discute temas e conceitos relacionados a Gestão de Projetos, Inovação, Processos e Pessoas.
Comentar

Deixe uma resposta

O seu endereço de e-mail não será publicado. Campos obrigatórios são marcados com *