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Gestão Estratégica da Cadeia de Suprimentos

Os desafios inerentes ao dia a dia das organizações requerem, de gestores e empresários, muitos esforços relacionados a atividades internas de gestão, produção e operações. Nesse contexto, os processos orientados para o mercado, para a análise da concorrência e para a cadeia de suprimentos, por serem tidos como fontes adicionais de custos, são, muitas vezes, relegados para segundo plano. Mas, afinal, é possível gerar valor (e não somente custos) para as organizações a partir de processos como esses?

No caso específico da cadeia de suprimentos, Michael Porter, um dos mais renomados autores da área de estratégia empresarial, deslocou o foco tradicional da eficiência operacional para a abordagem da eficácia estratégica, dando, assim, outra perspectiva ao tema e integrando os esforços intra-organizacionais aos relacionamentos interorganizacionais.

Ao propor o conceito de cadeia de valor, Porter desmistifica definitivamente os processos intra-organizacionais de criação de valor, mantidos como “caixas-pretas” desde os primeiros estudos empreendidos pelos economistas sobre os princípios que regem o funcionamento dos mercados. A cadeia de valor desagrega uma empresa nas suas atividades estratégicas, de modo que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes potenciais de diferenciação. Toda empresa é uma reunião de atividades que são executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto, empregando, para tanto, insumos adquiridos, recursos humanos e alguma forma de tecnologia bem como gerando informação e ativos e passivos financeiros. Uma empresa ganha vantagem competitiva executando essas atividades de uma forma mais barata ou melhor que a concorrência.

Não obstante, a cadeia de valor de uma empresa, constituída apenas por elementos intra-organizacionais, faz parte de uma corrente maior denominada de sistema de valor. Forma-se um sistema de valor porque o fornecedor, a empresa, o canal (distribuidores ou varejistas) e o comprador afetam o custo e o desempenho das atividades uns dos outros ao realizar suas próprias atividades. Isso somente é possível porque existem elos verticais, isto é, pontos de contato entre as cadeias de valor da empresa e de seus fornecedores, a montante, e entre as cadeias de valor da empresa e de seus canais e compradores, a jusante.

A concorrência em indústrias com cadeias de valor coordenadas pode resultar em vantagem competitiva por meio de inter-relações e coalizões. As coalizões são acordos a longo prazo entre empresas que extrapolam transações de mercados normais, mas que não chegam a ser fusões totais. Exemplos de coalizões incluem licenças de tecnologia, acordos de fornecimento, acordos de marketing e sociedades em cota de participação. As coalizões podem permitir o compartilhamento de atividades sem a necessidade da entrada em novos segmentos, áreas geográficas ou indústrias relacionadas. Sócios das coalizões permanecem como empresas independentes, mas enfrentam a questão de como os benefícios gerados devem ser divididos.

O poder de negociação relativo de cada sócio é, portanto, central para o modo como os ganhos serão compartilhados e determina o impacto da coalizão sobre a vantagem competitiva. As dificuldades para se chegar a acordos de coalizão e a uma coordenação contínua entre os sócios podem bloquear as coalizões ou anular seus benefícios. Elos verticais, portanto, são frequentemente negligenciados, pois sua identificação exige um entendimento sofisticado das cadeias de valor do fornecedor e dos canais; a propriedade independente de fornecedores ou canais ou uma história de relação adversa podem impedir a coordenação conjunta necessária para explorá-los. É mais fácil obter elos com sócios de unidades empresariais irmãs do que com empresas independentes, embora nem isso possa ser assegurado.

Para saber mais sobre como esses desafios podem ser superados para a geração de valor organizacional e para a geração de valor compartilhado, recomendamos o MBA em Gestão de Suprimentos do IEL.

Raphael Campos

Sobre o Autor: Raphael Campos

Doutorando em Administração e Controladoria pela Universidade Federal do Ceará - UFC. Mestre em Administração pela Universidade Estadual do Ceará - UECE. Especialista em Estratégia e Gestão pelo Centro de Treinamento e Desenvolvimento - CETREDE da UFC. Graduado em Filosofia pela UECE. Graduando em Administração pela UFC. Tem experiência nas áreas de Administração e Filosofia, atuando principalmente nos seguintes temas: Gestão Estratégica, Inovação, Sustentabilidade, Governança, Poder nas Organizações, Economia Política, Teoria do Conhecimento e Epistemologia das Ciências. Atua como pesquisador para empresas como o Centro de Excelência em Inovação do Sistema FIEC.
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